今年“中央一号文件”提出要求，强化农村中小金融机构支农支小定位。这同时意味着，农村中小金融机构需要进一步做好支农支小的能力建设。当前，农村中小金融机构面临着多重挑战，除去来自外部竞争压力及有效需求不足等困境，自身基础平台弱、人才匮乏、组织管理体系缺乏战略性导向、持续资金投入难等，都是农村中小金融机构面临的普遍难题，如何克服并突破这些难题，这就需要农村中小金融机构实施敏捷转型，换言之，做好敏捷转型是农村中小金融机构提升支农支小能力的重要路径。

　　有观点认为，银行敏捷转型等同于数字化转型，其实并不尽然。“敏捷”源自敏捷软件开发模式，其突出特点是跨职能的小规模团队、端到端的闭环任务、协作自驱的组织氛围和快速迭代的高质量交付。近年来，敏捷的基本理念和技术方法被越来越多地引入商业银行经营管理中，成为银行践行“以客户为中心”理念、提升核心竞争力的必修课和基本功。

　　农村中小金融机构有着鲜明的文化、组织、管理特征，如何在敏捷与传统、创新与业绩、授权与风控之间求得平衡，这就需要真正把“以客户为中心”理念作为前提，以构建适合自身发展的数字化平台为驱动，大胆实施内部组织变革，让组织机构和业务流程更加灵活、富有弹性，降本增效，鼓励创新，科学合理地权衡风控与权限，让自身在相应的区域市场更具竞争力。

　　做好敏捷转型，农村中小金融机构首先要从理念上做“手术”，践行“以客户为中心”的理念，就需要在组织内部设置多个“敏捷中心”，这些“敏捷中心”就是一个个围绕客户需求满足的跨部门、跨区域、跨领域的创新小组，要赋予这些创新小组较大的自主权限，同时，建好后台的风控机制，针对创新领域，适度提升不良容忍度，落实尽职免责要求，建立正向激励机制，鼓励大胆创新。

　　事实上，农村中小金融机构理念的变革首先考验的是决策层理念的转变，改变“一言堂”式的管理风格，激活团队的主观能动性，这才是最大的自我挑战。记者多年采访农村中小金融机构的体会是，业绩持续表现较好的机构都不是过分依赖某个优秀的董事长或行长，而是依靠组织运行的效率，依靠业务团队的迭代能力，这也同样需要决策层营造“去传统决策中心化”的组织文化，让每一个积极创新的举动得到认可和激励。

　　对于农村中小金融机构而言，实施敏捷转型，离不开数字化平台的加持。相关数据显示，国际上的大型银行，在数字化方面的投入是税前净收入的17%—24%，而对于农村中小金融机构而言，随着改革的进一步深化，一方面，急需省级行加大全省农信系统数字化平台的投入力度，另一方面，小法人机构也需要自身数字化能力的大幅提升，这就需要以开放的态度和作为，充分与市场中适合与中小银行机构合作的数字化服务主体协同合作，同时，引进和培养既懂得农村中小金融机构的业务逻辑，又具备数字化改革经验的跨领域人才，持续强化适合自身发展的数字化平台建设。

　　“跨部门”是中村中小金融机构敏捷转型实操中要着力解决好的问题，“跨部门”也是落实好“以客户为中心”相关工作的一种形式，其本质是打破职能边界的融合和协同，例如，有的中小农村金融机构在经营层成立了跨部门金融科技创新委员会，将信息科技人员内嵌业务部门，建立敏捷化运作机制，加大金融科技资源投入，聚焦大数据、人工智能、区块链和物联网等核心能力建设。再如，有的机构把小微业务部门与财富管理业务部门、科技部门协同起来，为目标客户提供更具针对性的业务定制方案。

　　农村中小金融机构实施敏捷转型，既要构建好敏捷化运作机制，同时，还要建立相应的检验指标，这些指标围绕的还是是否“以客户为中心”，是否做到了降本增效，是否能够把风控和权限做好平衡，等等。敏捷转型并非一日之功，这既需要农村中小金融机构相关理念的坚持，也需要持续的人力、财力的投入，还需要在机构内部营造“敏捷”的工作文化，以开放的态度，做好外部协作和内部提升，激发内生动力，使得农村中小金融机构真正成为支农支小的主力军。